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Der Mittelmanager ist der Buhmann
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Schuldfrage der Führungskräfte

Schnarchnasen im mittleren Management

Teil 2: Digitalisierung belastet zusätzlich

Kommen dann noch zusätzliche Anforderungen hinzu – das Unternehmen digitalisieren, neue Märkte erschließen, den Innovationsmotor anwerfen – steigt die Belastung weiter. Und das ist leider keine Theorie. 88 Prozent der von Forsa befragten Unternehmen haben in den letzten drei Jahren mindestens ein größeres Transformations- beziehungsweise Veränderungsprojekte gestartet, 56 Prozent mehr als sechs, 34 Prozent mehr als elf und acht Prozent sogar mehr als 51 Projekte. Also ein Projekt pro Woche – zusätzlich zum eigentlichen Job.

An der Entstehung der Projekte, die sie schultern sollen, sind allerdings die wenigsten Manager beteiligt: in 76 Prozent der befragten Unternehmen ist für die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien immer noch das Top-Management zuständig. Nur rund ein Drittel der Manager sind aus Sicht der Personalabteilung Innovationstreiber. Der Rest hat schlicht keine Zeit für so etwas.

Maximal eine halbe Stunde Zeit pro Mitarbeiter

Was im Übrigen auch für die ständig geforderte Coaching-Funktion der Führungskräfte gilt. 20 Prozent ihrer Arbeitszeit wenden sie für klassische Führungsaufgaben, wie Mitarbeitermotivation, -steuerung, -und Entwicklung auf. Diese 20 Prozent entfallen allerdings auch auf Meetings, Aufgaben verteilen und Ziele definieren. Das vielzitierte Coaching, Feedbackgespräche und ähnliches, machen letztlich nur 13 Prozent der Zeit aus.

Geht man von einer 40-Stunden-Arbeitswoche aus, sind das also rund fünf Stunden, die pro Woche auf die Mitarbeiter entfallen. Bei der wahrscheinlicheren 50-Stunden-Woche sind es 6,5 Stunden. Bei einem Team von zehn Leuten bedeutet das also rund eine halbe Stunde Zeit pro Woche und Person für Coaching und Entwicklung. Ist das Team größer, reicht die Zeit noch für ein "Und, wie läuft es bei Ihnen?", wenn man sich an der Kaffeemaschine trifft.

Der Mittelmanager ist kein Opfer

Eine für alle Parteien unbefriedigende Situation, an der das Top-Management etwas ändern muss. "Die Rollendefinition des mittleren Managements ist keine Aufgabe für den einzelnen Manager", sagt Penning. Denn die ungenügende Zeit für die Mitarbeiter, für sich selbst und die beklagte Überlastung – das sind strukturelle Probleme. "Um dem mittleren Management eine Rolle als Coach und Berater der Mitarbeiter zu ermöglichen, muss das Top-Management dies gegenüber seinen Führungskräften auch selbst leben", sagt er.

Was aber nicht heiße, dass die zweite Führungsebene den Entscheidungen ihrer Vorgesetzten ausgesetzt ist. "Prinzipiell bin ich ein großer Freund davon, dass man sein Leben aktiv gestaltet. Das gilt auch für die Rolle des Mittelmanagers. Er ist kein Opfer, sondern Gestalter seines Arbeitsplatzes", sagt er. Wenn er keine Zeit eingeräumt für Dinge eingeräumt bekomme, die von ihm erwartet werden, müsse er dafür kämpfen.

Top-Management sollte nicht nur delegieren

"Es ist ein Problem, das Mittelmanager häufig so eine Art Starfighter-Syndrom haben, viel zu viele Ziele gleichzeitig erfüllen zu müssen – und dabei abstürzen. Aber es gehört eben auch dazu, sich abzugrenzen und klar zu sagen, was nicht geht", sagt Penning.

Selbstverständlich gebe es auch Unternehmen, in denen es gut funktioniere. "44 Prozent sind belastet, 20 Prozent davon nochmal leicht überlastet. Das Gros der Mittelmanager ist aber adäquat für den Job aufgestellt."

Diese Mehrheit hat allerdings auch andere Voraussetzungen beziehungsweise ein anderes Management über sich. Bei den Unternehmen, in denen die Mittelmanager Innovationstreiber und wenig belastet sind, übernehmen sie die Rolle als Coach und Unterstützer ihrer Mitarbeiter und die der Informations- und Kommunikationsschnittstelle.

Hinzu komme, dass "dass das Top-Management Change nicht nur an die zweite Ebene delegiert, sondern mit auf dem Spielfeld steht", wie Pennig sagt. Außerdem sei die zweite Ebene bei den positiven Beispielen in strategische Prozesse eingebunden und fungiere nicht bloß als Handlanger.

Blockierer im Chefsessel

Entspannte Mittelmanager bekommen von der Personalentwicklung konkrete Angebote, um ihre Führungskompetenzen systematisch weiterzuentwickeln und Belohnungen für erfolgreich abgeschlossene Projekte. Sie gelten nicht als Verhinderer der Chef-Ideen, sondern bekommen Anerkennung für ihre Arbeit. Sie haben also gute Chefs, die die Wichtigkeit von Co-Piloten richtig einschätzen und Verantwortung abgeben.

Die anderen 44 Prozent arbeiten mit Top-Managern, die zwar das Steuer übernehmen, aber niemandem sagen, wohin sie rudern – und sich dann über das Tempo und den Kurs beschweren. "Der Mittelmanager ist der zentrale Informationsmanager. Er hat die meisten Infos von den Mitarbeitern, als auch von den Kunden. Ihn nicht einzubinden, ist töricht", kritisiert Penning deren Verhalten. Über Überlastung und Blockaden braucht man sich dann jedenfalls nicht wundern. Zusammengefasst lässt sich sagen: Wer sich über seine unfähige zweite Führungsebene beschwert, sollte vielleicht einmal überprüfen, ob der größte Bremser und Blockierer nicht im Chefsessel sitzt.


Zuerst veröffentlicht auf: wiwo.de
Dieser Artikel ist erschienen am 24.11.2017

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