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Der Mittelmanager ist der Buhmann
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Schuldfrage der Führungskräfte

Schnarchnasen im mittleren Management

Kerstin Dämon, wiwo.de
Der CEO sagt: Wenn in meiner Firma etwas schiefgeht, dann wegen der Stur- und Faulheit des mittleren Managements. Eine exklusive Umfrage zeigt: Das ist völliger Quatsch. Zeit für eine Ehrenrettung.
Sie sind Fuhrpark-Manager, Filialleiterin, Teamleiter IT oder verantwortlich für die Infrastruktur. Und vor allem sind sie schuld, wenn etwas schief läuft. Zumindest besagt es das Klischee über das mittlere Management, also alle Führungskräfte unterhalb des Vorstands. "Was natürlich hanebüchen und völliger Quatsch ist. Aber dieses Klischee wird eben auf Misserfolge projiziert", beschreibt Stephan Penning, Geschäftsführer der mittelständischen Unternehmensberatung Penning Consulting, seine Erfahrung.

In den USA werden sie als Fat Cats bezeichnet: Dicke Katzen, die den ganzen Tag über fressen, schlafen, dösen – und manchmal eine Maus erlegen.

Auch in Deutschland ist das Image nicht besser. Als Ex-Siemens-Chef Peter Löscher dem Konzern 2010 Sparsamkeit befahl und überflüssige Stellen streichen wollte, sagte er: "Es geht jetzt um die Lehmschicht – vor allem das obere und mittlere Management."

Mittleres Management als Sündenbock

Aus Sicht der Vorstände wie Löscher ist die Sache klar: werden ihre Pläne gar nicht, nicht schnell genug oder nicht wie gewünscht umgesetzt, liegt es an den unfähigen Schnarchnasen in der zweiten Ebene. Das belegt auch eine Umfrage der EBS Business School und der Personalberatung Boyden unter Führungskräften, Managern, Vorständen und Beiräten von großen Konzernen und mittelständischen Unternehmen. Auf die Frage, woran die Digitalisierung des eigenen Unternehmens scheitere, antworteten 65 Prozent: am mittleren Management.

"Veränderung ist ja immer auch Bedrohung. Die fürchten um ihre Positionen und Beförderungen", begründet Jörg Kasten, Managing Partner und Chairman bei Boyden Deutschland, die angebliche Blockadehaltung.

Das Ende der Karrierefahnenstange

Könnte man so hinnehmen, wenn nicht für die Mehrheit der Deutschen die zweite Führungsebene das Ende der Karrierefahnenstange bedeuten würde. Rund 3,3 Millionen Unternehmen gibt es in Deutschland. Jedes hat nur einen CEO, aber diverse Team-, Abteilungs-, Gruppen oder Bereichsleiter.

Die Chance, dass ein Arbeitnehmer binnen der ersten zehn Berufsjahre zu einem der vielgescholtenen Bremser und Blockierer aufsteigt – und auf dieser Position bleibt – ist also deutlich höher, als dass er es zum Chef der vermeintlich faulen Bande bringt.

WirtschaftsWoche und Penning Consulting haben deshalb bei Forsa eine Umfrage zur strategischen Bedeutung des mittleren Managements in Auftrag gegeben. Befragt wurden 90 Unternehmen ab 400 Mitarbeitern in Deutschland. Anstatt Vorstände oder Teamleiter ihr Leid klagen zu lassen, befragte Forsa die Personalverantwortlichen, wie sie die Rolle, die Aufgaben und die Belastung der zweiten Führungsebene einschätzen.

Das Ergebnis in zwei Sätzen:

1. Neben dem operativen Geschäft, dem Mitarbeiter- und Selbstcoaching sollen die Mittelmanager diverse Strategieprojekte umsetzen, werden in die strategische Planung aber nicht einbezogen.

2. 44 Prozent der Manager fühlen sich deshalb überlastet.

Innovation, Digitalisierung, neue Märkte, Arbeiten 4.0 – all das wollen und müssen die Unternehmen leisten. Deswegen kann natürlich niemand die Werkshalle dicht machen und die Maschinen abstellen – also muss beides gleichzeitig funktionieren. "Der Mittelstand, aber auch die Konzerne weisen einen Reformstau in Bezug auf ihre strategischen Ziele auf. Das bedeutet: Sie haben sehr viele Projekte im Bereich Innovation, im Bereich Digitalisierung, aber auch im Bereich Prozesse" bestätigt Penning. "Für den Mittelmanager bedeutet das, dass er zwei Dinge zu leisten hat: er muss für stabile, robuste Prozesse im Rahmen des Alltagsgeschäftes sorgen und er muss für stabile Projekte im Rahmen von Innovationsmanagement sorgen."

Druck von allen Seiten

Nebenher sollen die Überforderten ihr Führungsverhalten verändern und zum Coach ihrer Mitarbeiter und sich selbst werden, wie Teamleiter Johannes Lausenmeyer der WirtschaftsWoche sagte. "Ich muss mich an jeden einzelnen Angestellten anpassen." Zusätzlich gebe sein Vorgesetzter vor, welche Produkte er bei Kunden platzieren solle und wie viel Umsatz sein Team generieren müsse. Dass sein Team die vom Chef gesteckten Ziele erreicht, ist sein Job. Geht das schief, ist es sein Versagen.

"Wir haben hier das grundsätzliche Problem, dass das mittlere Management im Mittelpunkt von vielen Anspruchsgruppen stehen: Einerseits Mitarbeiter, andererseits Kunden, drittens dem Top-Management und viertens natürlich auch den Kollegen. Wenn wir über Druck sprechen, kommt der Druck aus allen diesen vier Kanälen", sagt Berater Penning. "Man kann niemals allen Bedürfnissen gleichzeitig gerecht werden."

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