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Jeder hat das Potenzial zum Größenwahn
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Rausch der Macht

Gefahren der Selbstüberschätzung

Jan Guldner, wiwo.de
Berufsrisiko Größenwahn: Wer eine Führungsposition bekleidet, wird – je nach Amt – dafür gerne von seiner Umgebung gefeiert. Er hat aber auch einen hohen Arbeitsdruck und gerät leicht in die Isolation. Wie Macht Menschen verändert, bewertet der frühere britische Außenminister Lord David Owen.
Lord David Owen, Sie haben als britischer Außenminister und später als Unternehmer viele Mächtige kennengelernt. Wann haben Sie bemerkt, dass Macht Menschen verändert?

Lord David Owen: Ich denke, man muss es selbst erfahren haben, um es zu erkennen. Macht verführt zur Hybris. Und wie die meisten Menschen in Führungspositionen bin ich ihr selbst auch zum Opfer gefallen. Man fühlt, dass man sich verändert, wenn man plötzlich Macht hat.

Was genau ändert sich denn, wenn man in eine Machtposition gerät?


Zunächst ist man als Führungsperson unter großem Arbeitsdruck. Das betrifft Politiker und Geschäftsleute genauso wie etwa Schulleiter oder Krankenhausleiter. Diese Menschen arbeiten oft extrem lange und viel. Sie werden von allen Seiten mit Informationen versorgt, sie bekommen Berge von Dokumente, die sie anschauen und bewerten und auf deren Basis sie entscheiden müssen.


Zur Person 
 
Lord David Owen war mit nur 38 Jahren einer der jüngsten Außenminister Großbritanniens. Im Jahr 1981 trat er aus der Labour Party aus und gründete die Social Democratic Party (SDP). 1992 bis 1995 verhandelte er im Auftrag der Vereinten Nationen den Friedensprozess im ehemaligen Jugoslawien. In seinem Buch "In Sickness and in Power" analysierte der Neurologe die wichtigen Entscheidungen des 20. Jahrhunderts vor dem Hintergrund der geistigen und körperlichen Krankheiten derer, die sie trafen. Er gründete daraufhin im Jahr 2011 den Daedalus Trust, eine gemeinnützige Stiftung, die die Erforschung der Hybris der Mächtigen fördert.


Von Druck und langer Arbeitszeit alleine wird man aber nicht größenwahnsinnig.


Stimmt. Die Isolation in diesen Positionen ist ein großer Faktor. Man ist in einer Blase und nur umgeben von Leuten, die einem gefallen wollen. Und man ist die ganze Zeit der Versuchung ausgesetzt, sich bewundern zu lassen. Ich habe das ja selbst erlebt, man hört ständig "Ja, Herr Minister, natürlich Herr Minister."

Unterscheiden sich Politik und Geschäftswelt in ihren Verlockungen?


Ich glaube, dass Hybris und Selbstüberschätzung in allen Jobs, die Macht, Stress und Isolation verbinden, zum Berufsrisiko gehören. Die Voraussetzungen dafür, dass man in einen Rausch der Macht gerät, wie der Philosoph Bertrand Russell es nannte, sind in Politik und Wirtschaft ähnlich. Und dieser Rausch führt dann oft zu schlechten Entscheidungen.

Der Größenwahn kann also jeden treffen?

Ich denke, dass jeder das Potenzial dazu hat. Das war mir aber noch nicht klar, als ich mich zum ersten Mal mit der Hybris der Mächtigen beschäftigt hatte. Ich arbeitete damals als Neurologe und beschäftigte mich außerdem viel mit Psychologie, las die Psychoanalytiker Freud und Jung. Sie gingen davon aus, dass man mit einem bestimmten Charakter geboren wird und die Persönlichkeit ab dem Teenageralter fix ist.

Sie beobachteten aber etwas anderes.


Ja, und ich muss zugeben, dass ich das zunächst für recht ungewöhnlich hielt. Aber was ich in der Politik und in Chefetagen von Unternehmen sah, war, dass sich normale Menschen veränderten, weil sich ein Umstand in ihrem Leben änderte: Sie bekamen mehr Macht.

Diese Veränderung versuchen Sie als "Hybris-Syndrom" anerkennen zu lassen.

Seit der Diskussion um posttraumatische Belastungsstörungen unter Soldaten haben viele erst realisiert, dass sich Menschen unter großem Stress und großer Anstrengung verändern können. Das machte es für mich einfacher, zu argumentieren, dass diese Veränderung auch durch Belastung im Arbeitsleben passieren kann. Dass man normal anfängt und als anderer Mensch aufhört.
Wie erkennt man diese Veränderungen in anderen?

Der wichtigste Faktor, der Sie alarmieren sollte, ist, wenn Führungskräfte abweichende Meinungen nur noch verächtlich behandeln.

Wie meinen Sie das?

Nehmen Sie zum Beispiel Margaret Thatcher. Sie hatte den Hang dazu, Menschen danach einzuordnen, ob sie "einer von uns" sind, also ihre ideologische Sicht teilten. Taten sie das nicht, nahm sie sie nicht ernst. Sie vertraute nur denjenigen, die so dachten, wie sie selbst. Das hat man auch bei Tony Blair gesehen, den das Amt ebenfalls verändert hat. Während des Irak-Kriegs nahm er quasi die Rolle des Präsidenten von Großbritannien an. Das Kabinett hatte nichts zu entscheiden, es zählte nur eine kleine Gruppe in Downing Street Nummer 10. Und natürlich war das Ergebnis ein Desaster.

Kann man diese Probleme verhindern?


Wer wie ich glaubt, dass Hybris ein im Job erworbenes Charaktermerkmal ist, der glaubt auch daran, dass man sie wieder loswerden kann. Wenn man sich eingesteht, dass man dafür anfällig ist, muss man dafür sorgen, dass man Menschen in seinem Leben hat, die einem ungefiltert und ohne Angst die Wahrheit sagen. Bei Politikern waren das häufig die Ehefrauen, etwa Eleanor Roosevelt oder Clementine Churchill. Das gleiche gilt aber auch für Geschäftsleute, die sich bewusst Leute ins Unternehmen holen können, die sich trauen, ihnen zu widersprechen.

Was können Kontrolleure in Unternehmen tun?

Da sowohl die Anteilseigner als auch die Angestellten ein Interesse daran haben, einen ausgeglichenen und vernünftigen CEO im Unternehmen zu haben, sollten sie ihn genau im Auge behalten. Ich bin daher der festen Überzeugung, dass jede an der Börse notierte Firma alle fünf Jahre ihren Vorstand einer Prüfung unterziehen sollte.

Der Chef würde also nicht nur an den Unternehmensergebnissen, sondern auch an seiner Persönlichkeit gemessen?

Ja, und ich bin dafür, dass das zum absoluten Standard wird. Denn wenn es eine ganz alltägliche Praxis wird, dann ist es auch nie persönlich begründet und die Betroffenen haben keinen Grund, defensiv zu agieren. Denn man muss ja auch sagen: Die Auswahlverfahren für CEOs sind oft ziemlich aufwändig.

Viele talentierte Menschen sind als Ratgeber dabei, es wird sehr objektiv entschieden, ob etwa ein Kandidat von außen oder aus dem Unternehmen ernannt wird. Deshalb sollte man glauben, dass die meisten Vorstände, die später unter Selbstüberschätzung bis hin zum Größenwahn leiden, irgendwann einmal normal waren, als man sie ausgewählt hat.

Und wie würde man herausfinden, ob jemand nicht mehr "normal" ist?

Der Aufsichtsrat müsste sich externe Hilfe besorgen und dann mit dem Vorstand und Mitarbeitern sprechen. Die Unterstützung von außen ist wichtig, denn innerhalb einer Organisation gibt es immer Leute, die sich nicht trauen, die Wahrheit über ihre Chefs zu sagen, weil sie Angst vor Bestrafung haben. Gegenüber Externen sind sie viel offener.

Und was tut man mit einem größenwahnsinnigen Chef?


Manchmal können Mentoring, Beratungsgespräche oder eine Art Therapie ausreichen. Gerade jungen Führungskräften, die noch am Anfang in ihrer Karriere sind, kann man so helfen. Manchmal muss man aber auch erkennen, dass ein Vorstand gehen muss – das ist vor allem Aufgabe des Aufsichtsrates.

Hat die Hybris nicht auch gute Seiten?

Gerade in der Geschäftswelt wollen wir natürlich nicht nur glatte, nüchterne Typen, die nicht in der Lage sind, auch mal Risiken einzugehen. So entstehen keine guten Ideen. Wir brauchen Menschen, die auch mal an die Grenzen gehen und instinktiv Risiken eingehen. Es ist nur die Frage, wie man sich das zu Nutze macht.


Zuerst veröffentlicht auf: wiwo.de
Dieser Artikel ist erschienen am 24.05.2017

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