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Fachwissen wird in deutschen Unternehmen überschätzt
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Erfolgreiches Management

Fachwissen ist nur die halbe Miete

Teil 3: Eine ausgewogene Mischung aus Experten und Neulingen

Davon ist auch Manuela Mackert überzeugt. Sie trägt die globale Verantwortung für den Compliance-Bereich der Telekom und hat die Aufgabe, Mitarbeiter gedanklich in Bewegung zu bringen. Zuerst hätten ihre Mitarbeiter immer wieder für einige Wochen in andere Bereiche hineingeschnuppert, "um im wahrsten Sinne des Wortes zu begreifen, dass sie einen solchen Wechsel meistern können".

Begleitet wurden diese Wechsel von Trainingsprogrammen und zahlreichen Einzelgesprächen. Das Ziel: Die Mitarbeiter sollen nicht das Gefühl haben, aus ihrem alten Umfeld herausgerissen zu werden. Stattdessen will Mackert in ihren Mitarbeitern die Neugierde wecken, das zu tun, "was für die persönliche und unternehmerische Entwicklung wichtig ist".

Erst als sie den Eindruck hatte, dass sich dieses Denken in der Organisation gefestigt hatte, ging die frühere Human-Resources-Managerin zur nächsten Stufe über: Anfang September wechselte sie ihre komplette erste Führungsriege aus, ebenso wie ein Drittel der Mitarbeiter.

Standardmodelle für Rotationen gibt es nicht

Was genau die richtige Mischung zwischen Fachexpertise und allgemeiner Führungserfahrung ist, versucht derzeit Ursula Schütze-Kreilkamp herauszufinden. Die Personalexpertin leitet die Führungskräfteentwicklung der Deutschen Bahn. Alle drei Monate überprüft der Konzern, ob die wichtigen Experten- und Führungspositionen richtig besetzt sind – oder ob Veränderungen nottun. Ein Wechsel müsse dabei immer so gestaltet werden, dass er von den Betroffenen als Chance auf Weiterentwicklung wahrgenommen wird und nicht als erzwungene Versetzung, sagt Schütze-Kreilkamp.

Deshalb sucht sie gemeinsam mit den Betroffenen nach geeigneten Anschlusspositionen. Außerdem hat jeder die Möglichkeit, den Wechsel abzulehnen. Grundsätzlich müsse jedes Unternehmen für sich selbst herausfinden, wie viel Rotation sich mit den eigenen Strukturen gut vereinbaren lasse, rät Personalexperte Thiele: "Standardmodelle gibt es nicht." Und vor allem sollte man das Bäumchen-wechsel-dich-Spiel nicht übertreiben.

Das belegt auch eine Studie amerikanischer Forscher um Jake Messersmith von der Universität Nebraska aus dem Jahr 2013. Darin untersuchten die Wissenschaftler Daten von 367 Betrieben und konnten zeigen: Je öfter ein neuer Chef eingesetzt wird, desto stärker sinkt die Produktivität der Mitarbeiter.

Zu häufige Wechsel sind eher hinderlich als förderlich

Beim Chemieriesen BASF beispielsweise hat man deshalb bisher auf systematisches Rotieren in den Führungsebenen verzichtet. Stattdessen haben Mitarbeiter die Möglichkeit, Hospitanzen in anderen Bereichen zu machen und für mehrere Monate ins Ausland zu gehen. "Zu häufiger Wechsel bringt Unruhe in die Abteilung und stört die Arbeitsabläufe", heißt es seitens der Personalabteilung. Und der amerikanische Mischkonzern General Electric, der früher als Vorreiter in Sachen Jobrotation galt, ist vor einigen Jahren unter dem damaligen Vorstandsvorsitzenden Jeff Immelt wieder von diesem Prinzip abgekommen. Auch bei der Telekom ist man sich der Gefahr bewusst.

"Deshalb bereiten wir die jeweiligen Übergaben detailliert vor und führen mit unseren Mitarbeitern viele Gespräche, warum uns diese Schritte so wichtig sind", sagt Compliance-Chefin Manuela Mackert.

Felix Sonnet musste nicht lange überzeugt werden. Der Telekom-Manager hat durch die Rotation in der Führungsriege einen neuen Vorgesetzten bekommen. Er selber wird vorerst auf seiner aktuellen Stelle bleiben. Wie lange? Nun – bis die Sorge vor Stillstand zu groß wird.


Zuerst veröffentlicht auf: wiwo.de
Dieser Artikel ist erschienen am 20.09.2017

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