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Fachwissen wird in deutschen Unternehmen überschätzt
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Erfolgreiches Management

Fachwissen ist nur die halbe Miete

Katja Scherer, wiwo.de
"Das haben wir schon immer so gemacht!" Erfahrung ist längst nicht mehr so gut wie ihr Ruf. Zumindest in Unternehmen können unwissende Neulinge manchmal wichtiger sein, als altgediente Experten.
Wenn Felix Sonnet eines nicht ausstehen kann, ist es Stillstand. Seit knapp zehn Jahren arbeitet der 38-Jährige bei der Deutschen Telekom – und in dieser Zeit hat er seine Aufgaben und Tätigkeiten häufiger gewechselt als manche Menschen in ihrem gesamten Berufsleben.

Sonnet hat in der Hauptzentrale in Bonn gearbeitet und bei T-Mobile in Seattle, hat sich um Diversity-Themen gekümmert, um die Förderung von weiblichen Führungskräften und um neue Gehaltsmodelle für seine amerikanischen Kollegen. Die ständigen Veränderungen verdanken sich keinen Karrierezufällen. Sie finden beabsichtigt und gewollt statt: "Die Bedeutung von Fachwissen", sagt Sonnet, "wird in deutschen Unternehmen oft überschätzt."

Wie bitte? Haben wir nicht jahrzehntelang gelernt, dass Übung den Meister macht und das Hohelied der Spezialisierung gesungen? Dass Erfahrung und Expertise die entscheidenden Fähigkeiten sind, um seinen Job wirklich gut zu machen? Dass über belastbares Wissen nur verfügt, wer sich "in seinem Bereich" gut auskennt?

Anforderungsprofile ändern sich laufend

Tatsächlich schwindet das Ansehen der Erfahrung. Sie wird, vor allem in jungen Unternehmen, nicht mehr als Schlüssel zur Lösung von Problemen hoch geachtet – sondern als Problem auf dem Weg zu einer Lösung milde geächtet. Weil unsere Wirtschaft mehr denn je von Veränderungen geprägt ist. Weil die Digitalisierung so schnell Anforderungsprofile schafft, wie sie Qualifikationen nutzlos macht. Weil neue Geschäftsfelder alte Märkte bedrohen. Und weil morgen schon von gestern sein kann, was heute noch glänzende Geschäfte verspricht.

Der Veränderungsdruck stellt den Wert von Erfahrung infrage, das zeigt eine Reihe von Studien: Mehr Wissen führt nicht zwangsläufig zu besseren Ergebnissen – im Gegenteil. Wer lange in einem Gebiet tätig ist, riskiert einen Tunnelblick und neigt zur Selbstüberschätzung. Andreas Pfnür, Professor für Baubetriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Darmstadt, hat das zum Beispiel in der Baubranche festgestellt: Im Jahr 2015 verschickte er Fragebögen an 230 Projektleiter und ließ sie ihre eigenen Fähigkeiten einschätzen.

Das Ergebnis: Nicht nur fehlende, sondern auch zu viel Expertise führte zu Fehlern – vor allem deshalb, weil die vermeintlichen Insider "die Unsicherheit der zukünftigen Entwicklung" und das damit verbundene Risiko unterschätzten.

Routine als Gefahr

Das hat sich auch bei Unternehmen herumgesprochen. Deshalb versuchen inzwischen zahlreiche Arbeitgeber, die Risiken und Nebenwirkungen der Routine zu lindern. Manche haben die Lust ihrer Mitarbeiter auf neue Themen gewissermaßen institutionalisiert. Bei der kanadischen IT-Firma Hootsuite müssen am Ende jedes Jahres 20 Prozent der Mitarbeiter einen anderen Arbeitsplatz im Unternehmen haben. IBM lässt seine Angestellten ebenso rotieren wie der Schweizer Technologiekonzern Bühler.

Und bei der Deutschen Bahn gilt seit Anfang des Jahres eine Sieben-Jahres-Regel – länger soll niemand mehr auf seinem Posten sitzen. Die oberen und mittleren Führungsebenen, unterhalb des Vorstands, wechseln nun ständig ihre Aufgaben. Riskant? Vielleicht. Doch die Chancen überwiegen die Gefahren, heißt es. "Wer immer nur die gleichen Aufgaben macht, reflektiert sich nicht mehr", sagt Lars Thiele, Experte für Entwicklung von Führungskräften bei der Personalberatung Kienbaum.

Dazu kommt ein weiteres Phänomen, das der britische Thinktank Tomorrow's Company vor einigen Monaten in einer Analyse beschrieb. Die Denkfabrik untersuchte in Konzernen – darunter der Einzelhändler Kingfisher, die Unternehmensberatung McKinsey und der Vermögensverwalter St James's Place – die Rolle von sogenannten Non-Exekutive Directors, eine Funktion, die mit der deutscher Aufsichtsräte vergleichbar ist. Die Autoren der Studie kritisierten, dass die Unternehmen zu risikoavers agierten – und damit den Erfolg riskierten.

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