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Kündigung auf die einfühlsame Art
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Kündigung

Wie Führungskräfte sich trennen

Daniel Rettig, wiwo.de
Kündigungsgespräche sind unangenehm bis schrecklich für alle Beteiligten. Psychologin Manuela Richter erklärt im Interview, wie Vorgesetzte die denkbar schlechtesten Nachrichten vermitteln sollten.
Frau Richter, ein Kündigungsgespräch gehört zu den unangenehmsten Aufgaben einer Führungskraft. Sie sagen: Streit und Stress können vermieden werden. Wie?

Manuela Richter: Indem Führungskräfte sowohl auf die formalen und rechtlichen Aspekte als auch auf die faire Gesprächsführung und den Umgang mit den emotionalen Reaktionen der Betroffenen vorbereitet werden.

Und worauf kommt es dabei vor allem an?

Besonders wichtig ist es, sich mehr auf das Zwischenmenschliche zu besinnen. Die Praxis liebt Checklisten und Leitfäden. Aber unsere Forschung hat gezeigt, dass es eben nicht reicht, Formulierungen für die ersten fünf Sätze oder eine Pauschalerklärung auswendig zu lernen, in die nur noch der Name des Betroffenen eingesetzt werden muss.

Auch die Vielzahl an Gerichtsprozessen in Deutschland spricht gegen die gängige Praxis, denn immerhin gehen 50 Prozent aller Arbeitsgerichtsprozesse jährlich auf Kündigungen zurück.

Sie haben experimentell getestet, wie Führungskräfte ihren Mitarbeitern schlechte Nachrichten am besten überbringen. Wie genau gingen Sie dabei vor?

Insgesamt haben wir in zwei Studien 126 Kündigungsgespräche untersucht. In der ersten Studie lernte die eine Hälfte der Teilnehmer sowohl die formal korrekte Strukturierung als auch die faire Gesprächsführung in einem Kündigungsgespräch; die andere Hälfte erhielt kein Training. Später mussten dann alle im Rollenspiel einer Mitarbeiterin, die von einer Schauspielerin dargestellt wurde, möglichst professionell kündigen. Die Leistung der Vorgesetzten wurde von einem Beobachter beurteilt, der nichts von den unterschiedlichen Trainingsbedingungen wusste.

Mit welchem Ergebnis?

Die Gespräche der geschulten Vorgesetzten verliefen tatsächlich positiver als die der ungeschulten. In der zweiten Studie wollten wir dann herausfinden, welcher Aspekt für den Verlauf des Kündigungsgesprächs ausschlaggebend ist – "formale Korrektheit" oder "Fairness". Neben der Kontrollgruppe ohne Training gab es nun zwei Trainingsgruppen: Eine, die in beiden Aspekten und eine, die nur im formal korrekten Ablauf ohne Fairness geschult wurde.

Und was kam heraus?

Zwar strukturierten beide Trainingsgruppen das Gespräch formal besser als die Gruppe ohne Training. Aber nur die Gruppe, die in fairer Gesprächsführung geschult wurde, war auch tatsächlich fairer.

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Hatte das auch Auswirkungen auf die Gekündigten?


Ja. Nur wenn Fairness trainiert wurde, reagierten sie weniger negativ auf die schlechte Nachricht, äußerten etwa seltener den Wunsch, sich über den Arbeitgeber zu beschweren oder diesen zu verklagen. Wurden die Vorgesetzten ausschließlich im formalen Ablauf geschult, waren die Betroffenen ebenso unzufrieden wie diejenigen, deren Vorgesetzte gar nicht geschult wurden.

Das heißt, Chefs müssen in einem solchen Gespräch vor allem fair sein?

Das klingt zwar sehr simpel, aber: ja.

Also reicht der Hinweis an den Chef: "Sei fair!", und dann wird schon alles gut gehen.

Nein, natürlich nicht. Fairness äußert sich in konkreten Verhaltensweisen.

Zum Beispiel?

Schlechte Nachrichten eindeutig, objektiv und sachlich zu überbringen. Angemessene und transparente Erklärungen sind zu geben. Dem Betroffenen zuzuhören und dessen emotionale Reaktionen auszuhalten. Und Respekt und Wertschätzung für die Person zu zeigen. Manche Menschen machen das sicherlich schon intuitiv, aber allgemein gilt: Fair sein muss geübt werden.

Und was ist mit Aspekten wie Empathie oder gar Mitleid?

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