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Makel mit Leistung kompensieren
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Karriere-Booster

Komplexe machen erfolgreich

Teil 2: Aufgeben oder kämpfen

Als Pionier der Erforschung menschlicher Makel gilt der österreichische Psychotherapeut Alfred Adler, der von 1870 bis 1937 gelebt hat. Für ihn gab es nur zwei Typen des Umgangs mit dem Gefühl der eigenen Unvollkommenheit: Die einen ergeben sich ihrem Schicksal, trauen sich immer weniger zu und ziehen sich zurück. Die anderen kompensieren ihre Schwächen.

Der Klassiker ist der unsportliche Junge, der seine körperlichen Defizite mit geistiger Exzellenz ausgleicht. Doch gerade im Job äußern sich Komplexe nicht immer positiv, das gilt insbesondere für Chefs. Der Psychologe Manfred Kets de Vries, der an der französischen Eliteuniversität Insead lehrt, hat mehrere Komplexe identifiziert, die ihm im Berufsleben immer wieder begegnet sind. Einen besonders gefährlichen bezeichnet er als Gott-Komplex.

Die Betroffenen haben eine besondere Anspruchshaltung. Sie glauben, dass ihnen die Welt etwas schuldig ist. Die Ursache liegt meist in der Beziehung zu den Eltern. Entweder haben die sich zu viel um ihre Kinder gekümmert – oder zu wenig. Das Ergebnis ist das Gleiche: Die Kinder entwickeln kein gesundes Selbstbewusstsein und können sich nicht richtig einschätzen. Diese Unsicherheit müssen sie irgendwie wettmachen – und manche kaschieren es mit einem Gefühl der Allmacht und Unantastbarkeit. Gegenüber den Angestellten verhalten sich solche Charaktere häufig arrogant und hochmütig. Ihre eigenen Verdienste heben sie stets hervor, denn sie brauchen die Anerkennung anderer wie die Luft zum Atmen.

Hochmut kommt vor dem Fall

Dieses Gefühl kennt Bodo Janssen nur zu gut. "Ich hatte schon immer den Hang zum Hochmut", sagt der Chef der Hotelkette Upstalsboom. "Aber mit steigendem Unternehmenserfolg wurde es immer schlimmer."

Janssens prägende Kindheitserinnerung führt ihn zurück in ein Führungsseminar, in das ihn sein Vater mitgenommen hatte. Er war damals 15 Jahre alt, sein Papa sprach dort mit einem anderen Hotelier und fragte ihn nach dessen Erfolgsformel. Der Vater wollte wissen, wie er mit seiner kleineren Kette weiter wachsen könne. "Als ich dieses Gespräch hörte, habe ich das als Arbeitsauftrag verstanden", sagt Janssen. "Ich dachte: Mach' dir keine Sorgen, Papa."

Von da an war es sein Ziel, dem Vater zu zeigen, wie erfolgreich er sein kann. 18 Jahre später bekam er die Gelegenheit dazu. Janssen übernahm nach dem plötzlichen Tod des Vaters das Familienunternehmen. Sofort stürzte er sich in die Arbeit. Kaufte die Hotels auf, die sein Vater nur verwaltet hatte. Die Umsätze stiegen, dem Unternehmen ging es besser denn je. Zumindest finanziell. Seine Angestellten sahen das anders. Janssen, sagten sie bald, stolziere wie ein König durch sein Unternehmen, behandle Mitarbeiter herablassend, wisse alles besser. Viele kündigten – bis Janssen eine Mitarbeiterbefragung in Auftrag gab. Denn die kam zu einem so klaren wie vernichtenden Urteil: Seine Angestellten wünschten sich vor allem einen anderen Chef. Janssen war geschockt – und beschloss, anderthalb Jahre lang regelmäßig ins Kloster zu gehen. Danach war er ein anderer Mensch, nahm sich vor, seinen Führungsstil zu ändern.

Keine Wertschätzung für immer mehr Leistung

Der Mensch sollte im Mittelpunkt stehen, nicht der Profit, so Janssen. Er wisse mittlerweile genau, warum er damals ein so schlechter Chef war. Ein großes Ego hatte er schon immer, meint er. Aber mit steigendem Erfolg verlor er vollends die Kontrolle darüber. Auch Coach Jutta Heller kennt solche Fälle. "Wenn Kinder das Gefühl haben, nur geliebt zu werden, wenn sie erfolgreich sind, kann das zu einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung führen", sagt die Expertin: "Solche Menschen empfinden sich selbst als das Maß der Dinge und haben wenig Interesse an anderen." Und solche Menschen haben, als Chefs, häufig übertriebene Ansprüche an Mitarbeiter.

Sie fordern stets perfektes Funktionieren, schenken im Gegenzug jedoch kaum Wertschätzung und Anerkennung. Selbst wenn ein Zusammenhang zwischen früher Kränkung und späterem Erfolg von der Wissenschaft noch nicht abschließend geklärt wurde, gibt es zumindest Studien, die diese Korrelation in manchen Fällen belegen konnten.

Steve Jobs, Richard Branson und Bill Hewlett: erfolgreiche Legastheniker

Beispiel Legasthenie. Betroffene wie der Virgin-Gründer Richard Branson haben gewissermaßen aus ihrer Not eine Tugend gemacht und gelernt, zu delegieren. Da sie in manchen Fächern nicht in der Lage waren, ihre Hausaufgaben ordentlich zu erledigen, mussten sie andere davon überzeugen, an ihrer statt tätig zu werden. Eine Fähigkeit, die jede Führungskraft gebrauchen kann. Neben Branson gehören auch Apple-Gründer Steve Jobs, Hewlett-Packard-Mitgründer Bill Hewlett und Automobilmagnat Henry Ford zu den besonders Erfolgreichen im Club der Legastheniker. Dass es sich bei allen um Gründer handelt, ist kein Zufall.

Julie Logan, emeritierte Professorin an der Cass Business School in London, erforscht seit Jahren den Zusammenhang zwischen Unternehmertum und Legasthenie. Für eine Studie hat sie 139 US-Unternehmer befragt und entdeckt, dass jene mit einer Lese-Rechtsschreibschwäche doppelt so häufig Unternehmer werden wie Nichtlegastheniker.

In der Schule waren die Betroffenen meist schlecht. Doch der frühe Misserfolg stachelte sie ihr Leben lang an: Sie wollten den anderen beweisen, dass sie so dumm nun auch wieder nicht sind. Neben der Fähigkeit zur Aufgabenverteilung entwickelten sie weitere Fähigkeiten, um ihre Schwäche zu kompensieren. Zum Beispiel als mitreißende Redner – insbesondere für Gründer eine wichtige Eigenschaft, die Investoren überzeugen und Mitarbeiter motivieren müssen.

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