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Bernd-Georg Spies

"Ich habe keine Macht, aber Einfluss"

Til Knipper
Bernd-Georg Spies, Headhunter bei Russell Reynolds, über dicke Adressbücher, Diskretion, Frittenfett und sein Engagementbeim FC St. Pauli. Spies ist seit 1997 bei Russell Reynolds und leitet den Industrie- und Energiesektor Europa.
Bernd-Georg SpiesFoto: © William Taufic/PR
Junge Karriere: Herr Spies, erst Wissenschaftler, dann beim Deutschen Gewerkschaftsbund, danach Ministerialbeamter und jetzt arbeiten Sie als Headhunter bei Russell Reynolds, wann steht der nächste Wechsel an?Bernd-Georg Spies: Im Moment nicht, weil mir das, was ich tue, sehr viel Spaß macht. Außerdem bietet mir mein Job die Möglichkeit, meine Erfahrungen in andere Lebenswelten einzubringen, wie mein Engagement beim FC St. Pauli oder für eine Hamburger Obdachlosenzeitung.

Die besten Jobs von allen

Was sind Headhunter eigentlich für Typen?Die meisten haben etwas sehr Individualistisches. Viele haben erfolgreich in Konzernen gearbeitet und sich dann ganz bewusst für einen anderen Weg entschieden, weil sie das Abstimmen, die Hierarchien, das ganze Politische nicht mehr mochten.Wie ist das Image Ihres Berufs?Ich mache das jetzt seit elf Jahren. Am Anfang musste ich mich immer rechtfertigen, Headhunter zu sein. Es gab dieses Bild: Headhunter sind Leute, die früher mal Verantwortung getragen haben. Dann ist ihnen irgendwann nichts mehr eingefallen und deswegen haben sie in den letzten Jahren ihres beruflichen Tuns ihr dickes Adressbuch versilbert.Hat sich dieses Bild gewandelt?Die Tätigkeit als solche hat sich tiefgreifend verändert und damit auch das Bild von ihr. Die Berater sind jünger geworden. Mit Anfang 40 fragen sich viele, was sie mit dem Rest ihres Lebens anfangen wollen. Gerade, wenn sie diese individualistische Neigung haben, ist Personalberatung eine interessante Option. Außerdem gibt es kaum noch Generalisten, sondern eine immer stärkere Spezialisierung. Die Berater kennen sich in ihren Märkten sehr gut aus, weil sie oft genug selbst aus der Branche kommen. Sie müssen heute nicht nur die Kandidaten kennen, sondern auch die Geschäftsmodelle der Klienten verstehen, um erfolgreich zu sein.Gibt es Trends, wie zum Beispiel mehr Frauen oder Leute mit Brüchen im Lebenslauf in Führungspositionen unterzubringen?Wir sind nicht missionarisch unterwegs und wir sind auch nicht die Letztentscheider, sondern "nur" die Berater. Aber wir diskutieren mit den Klienten Themen wie Diversity. Wenn ein Unternehmen in vielen sehr heterogenen Märkten unterwegs ist, muss sich diese Vielfältigkeit auch im Management niederschlagen. Der deutsche Mann im besten Alter kann dann nicht mehr das alleinige Rollenbild sein.Sind die Unternehmen bereit, unkonventionellen Leuten Führungsaufgaben anzuvertrauen?In Deutschland mussten bisher Ausbildungszeit und anschließende Berufstätigkeit sehr stark miteinander korrespondieren. Das Gegenbeispiel ist die englische Kultur, wo ein Manager auch gerne griechische Philosophie studiert haben kann, sofern er es in Oxford oder Cambridge getan hat. Da tut sich aber einiges. Die Unternehmen sind offener geworden. Man sucht nicht mehr nach den weichgespülten, stromlinienförmigen Charakteren, weil die Lebenswirklichkeit der Unternehmen viel komplexer geworden ist.Geben Sie mal ein Beispiel.Nehmen wir die Lufthansa. Die muss als global agierender Konzern heute über Kultursoziologie und Anthropologie genauso Bescheid wissen, wie über Hedging-Strategien bei Kerosinpreisen. Will sie alle ihre Märkte verstehen, braucht sie auch eine Reihe von Islamwissenschaftlern. Das sind Indikatoren, dass dort nicht mehr nur Juristen und Betriebswirte rekrutiert werden.Wie kommen Sie an Ihre Aufträge heran?Das ist zum einen tiefe Marktkenntnis. Sie werden mich selten dabei erwischen, dass ich im Bereich Damenoberbekleidung akquiriere. Meine Felder sind Industrie, Energie und öffentlicher Sektor. Ich habe ein relativ breites Portfolio, aber fühle mich auf diesen Feldern thematisch sattelfest. Außerdem ist Russell Reynolds in der Personalberatung eine bekannte Marke und wir hinterlassen zufriedene Klienten. Drei Viertel unserer Mandate sind Wiederholungsgeschäft.Betreiben Sie auch Kaltakquise, nach dem Motto: Oh, da wackelt einer. Da stellen wir eine Shortlist zusammen und rufen den Aufsichtsratschef an, sobald er weg ist?Nein, reine Kaltakquise verstößt gegen meine ethischen Prinzipien. Es versteht sich aber von selbst, dass ich den Markt beobachte und interessante personelle Entwicklungen verfolge. Ob ich dann zum Telefonhörer greife, hängt davon ab, ob ich den Aufsichtsratsvorsitzenden kenne.

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