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Am richtigen Platz

Erfolgsgeschichten: Deutschland ist toll

Sabine Scheltwort
Nach zwölf Jahren in New York kehrte Georg Knoth im Herbst 2005 in seine Heimat zurück - als Chef der Deutschland-Zentrale von General Electric. Mit Junge Karriere sprach er über amerikanische Fairness und deutsche Qualitäten.
> Der Alltag.
Von der New Yorker Park Avenue gleich neben dem Waldorf-Astoria in einen schmucklosen Kasten in der Münchener Wehrlestraße 13 umziehen - kein Problem für Georg Knoth. Im zweiten Stock der GE-Zentrale für den deutschsprachigen Raum hat der 40-Jährige im September das Büro seines Vorgängers übernommen und erst mal alles so gelassen, wie es war: den großen Kaktus ("braucht nicht viel Pflege, gut, wenn man viel unterwegs ist"), die Bilder an den Wänden ("find' ich ganz gelungen") und das knallrote Ferrari-Shirt von Schumacher ("ist nicht meins"). In der Ecke stehen noch unausgepackte Kartons.
Herr Knoth, bei Ihrem Kollegen Kleinfeld von Siemens liegt das Buch "Winning" von GE-Übervater Jack Welch auf dem Schreibtisch. Haben Sie auch reingeschaut?
Georg Knoth: Natürlich - auch wenn nach acht Jahren GE vieles nicht so ganz neu ist. Die Themen, die Welch immer wieder anspricht, sind aber weiterhin wichtig, zum Beispiel Motivation der Mitarbeiter, der Grundsatz: "Ich muss die richtigen Leute am richtigen Platz haben." Das ist auch unser Job hier.
Und wie gehen Sie mit Welchs Maxime um, man müsse immer die schlechtesten zehn Prozent feuern?
Differenzierung ist wichtig, wenn man als Unternehmen Spitzenleistungen erzielen will. Das heißt, die stärksten 20 Prozent werden besonders belohnt und gefördert, und von den Schwächsten muss man sich letztlich trennen. Das ist zwar hart, aber schlussendlich ist es nur fair, wenn man diesen Mitarbeitern frühzeitig signalisiert, dass es nicht funktioniert. Das gibt ihnen die Möglichkeit, in ein Arbeitsumfeld zu wechseln, das besser zu ihnen passt.
In Deutschland ist da der Kündigungsschutz davor, oder?
Man muss sich natürlich an die lokalen Gepflogenheiten anpassen. Auch in Amerika werden Sie ja nicht plötzlich vor die Tür gesetzt. GE kann es sich leisten, sozialverträgliche Lösungen zu finden.
Haben Sie Probleme, gute Mitarbeiter zu bekommen?
Nein, überhaupt nicht. 2004 haben wir unser Europäisches Forschungszentrum in Garching bei München eröffnet, wo wir eng mit der TU München und anderen Forschungsinstituten zusammenarbeiten. Auch unsere globale Ausrichtung macht GE als Arbeitgeber interessant.
Welche Bereiche gibt es denn hier?
Allein in Deutschland haben wir über 10.000 Mitarbeiter, die unter anderem in Medizintechnik, Windenergie, Plastics, Finanzdienstleistungen, Retail Banking, Security oder bei NBC Universal mit dem neu gestarteten Sender "Das Vierte" arbeiten.
Wie führen Sie diese Mitarbeiter?
Mit Transparenz und Offenheit. Sie wissen ja vielleicht aus eigener Erfahrung: Wenn man nicht weiß, woran man ist, wenn ein Chef schwer zu durchschauen ist, dann ist das nicht sehr motivierend. Wichtig ist auch, den Mitarbeitern Freiraum zu geben, dass sie sich entwickeln können. Und Teamfähigkeit ist bedeutender denn je. Wir arbeiten nur in Teams, wir agieren global; wenn Sie da nicht teamfähig sind, haben Sie fast schon verloren.
Tolerieren Sie Fehler?
Klar. Aber man sollte den gleichen nicht zweimal machen. Wenn jemand nie Fehler macht, muss man sich fragen, ob er überhaupt jemals etwas ausprobiert hat. Nur durch neue Ideen kommen wir voran. Durch unsere Größe können wir es uns leisten, auch mal das eine oder andere Risiko einzugehen.
Fiel es Ihnen schwer, nach zwölf Jahren USA wieder hierher zurückzukehren?
Nein, ich hab mich nur etwas vor dem grauen Himmel gefürchtet (lacht) - in New York ist er immer blau. Im Ernst: Es hat mich überrascht, dass Deutschland hier so oft schlechtgeredet wird, während die Wahrnehmung im Ausland zu Recht viel positiver ist. Hier ist das Glas immer halb leer, in Amerika ist es immer halb voll.
Was schätzen Sie denn an Deutschland?
Am wichtigsten ist vielleicht unser hohes Bildungsniveau und damit verbunden unsere Marktführerschaft in vielen Schlüsseltechnologien. Die Universitäten sind sehr gut, besonders in den Naturwissenschaften, und bringen hervorragend ausgebildeten Nachwuchs hervor. Auch eine gute Infrastruktur wissen Sie zu schätzen, wenn Sie mal von Manhattan nach Connecticut gependelt sind.
> Die Ausbildung.
Knoth war gut in Mathematik, hat kurz mit Elektrotechnik geliebäugelt, sich dann aber doch für BWL in Erlangen-Nürnberg entschieden. Statt das schnell durchzuziehen, ist er durch die Welt gereist und hat Praktika in Brasilien und Taiwan eingeschoben. Nach dem Abschluss 1993 und einem längeren Praktikum bei einer brasilianischen Bank in New York heuerte er bei der Bank of New York an. Nebenbei machte er seinen CFA (Chartered Financial Analyst).
Was war das Wichtigste, das Sie aus Ihrem Studium mitgenommen haben?
Sicherlich eine solide Ausbildung, die internationale Erfahrung und das Netzwerken. Ich machte ein Praktikum in einer Bank in São Paulo und sah mir anschließend das Land an. Fliegen war teuer, also bin ich mit dem Bus 10.000 Kilometer kreuz und quer gefahren. Nach dem Praktikum in Taiwan reiste ich bis nach China. Ich dachte mir: "Wann, wenn nicht jetzt?" Die Verbindung von Theorie und Praxis war wichtig, und die Kontakte haben mir geholfen, meinen ersten Job in New York zu bekommen.
Aus einem Jahr Manhattan wurden letztlich zwölf.
Ja, ich konnte bei der Bank of New York arbeiten und machte noch den CFA, den heute eigentlich jeder Analyst in den USA hat. Ich empfehle ihn allen, die sich für den Finanzbereich interessieren. Allerdings war auch viel Arbeit damit verbunden, jedes Wochenende ging fürs Lernen drauf.
Dann klingelte der Headhunter.
Das ist in Amerika normal. Ich hatte gar nicht vor zu wechseln. Aber GE ist natürlich ein tolles Unternehmen. Die "most admired company" in den USA, weltweit aufgestellt, das kann für einen Europäer gar nicht uninteressant sein, also habe ich zugesagt.
Was fanden die denn an Ihnen interessant?
Da müssen Sie meinen Chef fragen (lacht). Eine fundierte Ausbildung, schätze ich, und internationale Erfahrung.
> Die Laufbahn.
1998 wechselte Knoth zu GE Capital. Hier baute er vier Jahre lang den Capital-Markets-Bereich in Südamerika auf. Anschließend wechselte er in die Energiesparte GE-Powergen. Im Juli 2005 wurde er gefragt, ob er Chef von GE Deutschland, Österreich, Schweiz werden wolle, im September 2005 zog er nach München. Hier ist er nun für so unterschiedliche Geschäftsbereiche wie Money Bank, DVD-Vertrieb und das Research Center in Garching verantwortlich.
Was genau war Ihr Job bei GE Capital?
Ich war Teil des Capital Markets Teams und zuständig für unsere Kapitalmarktaktivitäten in Südamerika. Wir saßen an der Schnittstelle zwischen den Finanzmärkten, den eigenen Geschäftseinheiten und unseren Kunden. Südamerika war für uns in diesem Bereich noch ziemliches Neuland, und ich konnte ihn selbst aufbauen. Interessant war für mich, so die verschiedenen und durchaus komplexen Geschäftsbereiche von GE genauer kennen zu lernen. Die Beziehungen aus dieser Zeit kommen mir heute noch zugute.
Sie waren lange im Bereich Finance. Ist das eine gute Voraussetzung, um auch als General Manager Karriere zu machen?
Wenn man eine gewisse Basis hat, ist beides möglich - Fachkarriere oder General Management. Es hängt von einem selbst ab. Ich kenne Kollegen, für die wäre es nichts. Die wollen nur eine Sache machen und leben da richtig auf. Ich habe dagegen immer den Kontakt zu anderen Geschäftsbereichen gesucht, das Vernetzen macht mir einfach Spaß.
Wurde Ihre Karriere gezielt entwickelt?
Einen Masterplan, nein, den gab es nicht. Aber Personalentwicklung wird bei GE sehr ernst genommen. Jeder Mitarbeiter wird regelmäßig beurteilt, und man bespricht die individuellen Karriereziele. Das heißt natürlich nicht, dass man einen solchen Plan nicht ganz schnell ändern kann, wenn sich die Notwendigkeit ergibt. Die Frage, ob ich hier Chef werden wolle, kam relativ kurzfristig auf. Manchmal ist glückliches Timing entscheidend.
Sie haben sofort zugesagt?
Natürlich überlegt man erst mal, redet mit seiner Frau, mit Freunden und Kollegen: Was sind die Vorteile, was die Nachteile? Wir fühlten uns in New York sehr wohl, es gab keinen Handlungsbedarf. Aber letztlich ist es eine tolle Herausforderung, die ich nicht ausschlagen konnte.
Geplant war das also nicht?
Nein, Sie können Karriere nicht planen. Was Sie planen können, sind Netzwerke: Wenn die Gelegenheit kommt, denkt einer an Sie. Oder Sie selbst haben einen Ansprechpartner und können so schnell und formlos rausfinden, ob etwas Sinn macht. Aber planen? Ehrlich gesagt: Wenn Sie mich fragen würden, wo ich in fünf Jahren sein werde, könnte ich Ihnen keine Antwort geben. So wie ich Ihnen vor fünf Jahren nicht hätte sagen können, dass ich heute hier sitzen würde. Ein bisschen Glück gehört immer dazu, das ist klar.
Ist es nicht auch ein Risiko, plötzlich Verantwortung für so viele unterschiedliche Geschäftsbereiche zu haben?
Das ist es zweifellos. Man steht viel mehr im Fokus, hat sehr viel mit der Unternehmensspitze zu tun und kann viel bewegen. Aber wie sagt ein amerikanischer Werbespruch so schön: Das größte Risiko ist, keins einzugehen. Es war auch riskant, nach dem Studium nach New York zu gehen. Und wenn es schief geht, dann muss man damit eben sportlich umgehen und sich sagen, dass es lehrreich war.
"Knoth muss rennen", wurde in der deutschen Presse Ihr Chef zitiert.
Wohin? Marathon oder Kurzstrecke? (Lacht.) Ich glaube, das war eine etwas zu wörtliche Übersetzung. Aber Spaß beiseite: Wir haben hier gute Wachstumspotenziale, und die wollen wir auch ausnutzen.
Aber die Vorgaben sind durchaus stramm: Acht bis zehn Prozent Wachstum jährlich gilt bei GE als Zielmarke.
Wir lieben stretch goals - ehrgeizige Ziele. Wobei natürlich gesehen wird, dass Europa ein entwickelter Markt ist, in dem wir nicht eine solche Dynamik haben wie im Mittleren Osten oder Asien. Aber wir verfolgen unser Ziel ehrgeizig. Mal schauen, wo wir landen.
Wie sehr redet die amerikanische Zentrale Ihnen rein?
Das ist das Schöne an GE: Ich kann ausgesprochen frei agieren. Mein Chef in Brüssel leitet einen riesigen Bereich und kann sich nicht im Detail um das Geschäft in einzelnen Ländern kümmern. Mit ihm und den Teams im Head Office legen wir nur die Top-Prioritäten fest. Es ist toll, diesen Freiraum zu haben. Wenn man ehrgeizig ist und es will, kann man bei GE sehr viel machen, da gibt es kaum Personen, die bremsen, egal in welcher Gruppe.
Müssen Sie auch die Technik der GE-Produkte verstehen?
Ein technisches Grundverständnis hilft, sonst kann man mit den Geschäftsbereichen nicht reden. Aber man muss kein Ingenieur sein.
Ist mal was komplett schief gegangen?
Nein, eigentlich nicht. Vielleicht fragen Sie mich in 20 Jahren noch mal. Das soll jetzt nicht arrogant klingen. Klappt immer alles super? Nein. Aber komplett danebengegangen ist zum Glück noch nichts.
> Das Privatleben.
Der 40-Jährige ist mit einer Amerikanerin verheiratet, hat eine vierjährige Tochter und einen zweijährigen Sohn. Kinder haben in Manhattan - "Ihr seid verrückt", hatten ihm Freunde gesagt. "Gar nicht, man ist doch ruck, zuck mit dem Taxi im Central Park, und da kann man's auch im Sommer aushalten", hat Knoth entgegnet.
Wie fühlt sich Ihre Familie hier?
Sehr gut. Meine Frau arbeitet in der deutschen Niederlassung ihres amerikanischen Arbeitgebers. Aber für sie als Amerikanerin ist es natürlich eine größere Umstellung als für mich. Allerdings gibt es in Deutschland noch Nachholbedarf bei dem Thema arbeitende Mütter.
Wie haben Sie selbst denn die Kinderbetreuung gelöst?
Wir haben eine Nanny. Allerdings war kürzlich schon der Ernstfall da: Meine Frau war auf Geschäftsreise, die Tagesmutter mit Grippe ausgefallen, und ich hatte ein Kundenmeeting. Da musste ich meinen Sohn mit ins Büro nehmen. Die Kunden waren natürlich überrascht, aber da muss man eben flexibel sein.
Und wie gehen Sie als Chef mit den Nöten arbeitender Frauen um?
Wir nehmen sie ernst und wollen Frauen mit Kindern im Arbeitsprozess behalten. Man kann arbeitenden Frauen nicht sagen: So, du bist jetzt raus aus dem Spiel, nur weil du ein Kind hast. Da lässt man wertvolles Talent brachliegen. Die Firmen müssen da über ihren Schatten springen und unterstützend wirken. Wir haben jetzt einen Kinder-Betreuungsservice für Notfälle eingerichtet.
Die Fragen stellte Sabine Scheltwort
Dieser Artikel ist erschienen am 01.05.2006

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