Im Chefsessel: Kann ich Chef?

Im Chefsessel

Kann ich Chef?

Kirsten Ludowig, Til Knipper

Und natürlich zählen immer auch die Grundprinzipien des menschlichen Zusammenlebens, Respekt, Toleranz, Offenheit, Vertrauen. So beschreibt auch Sheila Rietscher, Leiterin der Marketingabteilung beim Porzellanhersteller Kahla ihren Führungsstil (siehe Porträt Seite 17/Bildergalerie). Und das kann man nicht lernen. Gerd Kerkhoff: "Es macht doch auch niemand ein Seminar zur Führung einer guten Partnerschaft, oder?"Ein Trend der letzten Jahre ist die Zunahme von Positionen ohne disziplinarische Verantwortung. Aufgaben werden immer komplexer, Organisationen immer größer. Die Anzahl von Teams und Projekten, in denen es einen geben muss, der sagt, wo es langgeht, wächst. Diese Art von Chefs führen die zugehörigen Mitarbeiter zwar fachlich, dürfen aber keine Abmahnungen aussprechen oder über Entlassungen entscheiden."Eine solche Position erfordert noch mehr natürliche Autorität", sagt Doris Brenner. Denn im Zweifelsfall gibt es keine Möglichkeit, die Arbeit von den Mitarbeitern einzufordern oder gar Sanktionen zu verhängen. Häufig sind diese fachlichen Führungspositionen eine vorbereitende Station.Aber nicht jeder will tatsächlich führen, Stephanie Bäcker vom Recruiting-Dienstleister Access zum Beispiel. Nach einigem Hin und Her wird sie künftig wieder mehr selbst umsetzen und nicht delegieren (Porträt siehe Bildergalerie). Und dann gibt es Menschen, die das fachliche Know-how mitbringen, aber nicht führen können. Da in ihnen genauso viel Potenzial steckt wie in einer Führungskraft, müssen auch sie motiviert und befördert werden. Das haben viele Unternehmen mittlerweile erkannt und neben der traditionellen Führungshierarchie sogenannte Spezialisten- oder Fachlaufbahnen eingeführt.Ein zweiter Trend ist also die Abkehr von dem laut Doris Brenner weit verbreiteten Trugschluss "Zeig mir, wie viele Mitarbeiter du hast, und ich zeige dir, wie erfolgreich du bist!" Auf den einzelnen Stufen gibt es dieselbe Anerkennung und dasselbe Gehalt. Ein Umdenken ist aber auch deshalb nötig, weil es nicht mehr so viele klassische Führungspositionen gibt und Firmen ihren Mitarbeitern Alternativen bieten müssen.Wer reißt Kollegen mit und trägt Wesentliches zum Unternehmen bei?Und wie finden große Konzerne mit Tausenden von Mitarbeitern heraus, wer Spezialist ist und wer das Zeug zum Chef hat? "In einem weltweit einheitlichen Prozess bewerten wir jährlich die aktuelle Leistung eines Mitarbeiters und, für die Karriereentwicklung maßgebend, sein Führungspotenzial", sagt Nicolas von Rosty. In Interviews, die der Leiter der Führungskräfteentwicklung bei Siemens mit ausgewählten Mitarbeitern führt, achtet er vor allem auf die Kriterien Lernfähigkeit, Zielorientierung, Veränderungsbereitschaft und Motivation.Bei der Frage nach der Lernfähigkeit gibt es laut von Rosty zwei Typen: Menschen, die analytisch lernen und in Eigenregie Bücher lesen oder an E-Learning-Programmen teilnehmen. Und Menschen, die sich überwiegend im Dialog mit anderen ihr Wissen aneignen, zum Beispiel, indem sie Fragen stellen. Seine Erfahrung hat gezeigt, dass es häufig Letztere sind, die sich für eine Chefrolle eignen. Und zwar, "weil sie gut kommunizieren können", sagt er. Ob jemand seine Ziele fest im Blick hat, ließe sich relativ einfach anhand des berühmten roten Fadens im Lebenslauf und der aktuellen Leistungsbeurteilung herausfinden.Schwieriger zu beurteilen, aber wichtig im Zeitalter der Globalisierung und des zunehmenden Wettbewerbs, ist die Veränderungsbereitschaft. Von Rosty stellt dazu immer dieselbe Art von Fragen: "Wie bringen Sie sich in das Unternehmen ein? Was verbinden Kollegen und Vorgesetzte mit Ihrer Person? Markus Seidler, der bei BMW die Vertriebsstrategie und -planung leitet, könnte die Fragen beantworten: Gemeinsam mit seinen Mitarbeitern hat er Prozesse entschlackt und eben diese geforderte Veränderungsbereitschaft bewiesen (siehe Porträt Seite 24/Bildergalerie).Herauszufinden, wer genug Motivation besitzt, um seine Mitarbeiter mitzureißen, findet von Rosty jedoch am spannendsten. Hier geht es auch darum, wie viele Opfer jemand für seine Karriere bereit ist zu erbringen. "Siemens ist in rund 190 Ländern der Welt präsent. Räumliche Mobilität spielt deshalb eine wichtige Rolle", sagt er. Ist ein Mitarbeiter nur lokal einsetzbar, dann ist das ein Karrierehindernis.Rund 1800 Mitarbeiter haben es in den Pool der Top-Talente bei Siemens geschafft. Ihnen traut von Rosty zu, dass sie in fünf bis sieben Jahren mindestens zwei Hierarchiestufen nach oben klettern. Eine Garantie, dass sie das Zeug zum Chef haben, gibt es jedoch nicht. "Es ist wie eine Wette, die wir abschließen. Wir investieren in einen Mitarbeiter und hoffen, dass es funktioniert."Lesen Sie hier mehr zum Thema Führungsposition:Klare Trennung zwischen Job und Privatem - Arbeitspsychologe Michael Kastner über die Auswirkungen des Chefseins auf das Privatleben

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