Ins Jahresgespräch mit dem Vorgesetzen gehen viele Mitarbeiter mit Skepsis. Auch manche Chefs haben vorher ein flaues Gefühl. Doch wenn die Vorbereitung stimmt, kann eigentlich nichts schiefgehen.
Einmal im Jahr geht es in vielen Unternehmen ans Eingemachte. Dann vereinbart der Vorgesetzte mit seinem Mitarbeiter Ziele für das kommende Jahr. Wer sich gut vorbereitet, kann dieses Instrument hervorragend für seine Weiterentwicklung nutzen.Bei Banken, Versicherungen und in fast allen Großunternehmen gehört das Zielvereinbarungsgespräch in den Führungsetagen seit über zehn Jahren zum Pflichtenkatalog. Inzwischen werden immer häufiger alle Mitarbeiter einbezogen.Die Idee des Führens durch Zielvereinbarungen stammt aus den USA (Management by Objectives) und besteht aus zwei Kerngedanken.Erstens: Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie wissen, welchen Anteil ihre Arbeit am Gesamterfolg des Unternehmens hat. Zweitens: Ihr Engagement wird größer, wenn sie ein konkretes Ziel vor Augen haben und für dessen Erreichung obendrein belohnt werden.Beim Mitarbeitergespräch werden die Ziele eines Unternehmens auf Bereichs- oder Abteilungsziele und schließlich persönliche Ziele heruntergebrochen. Im Idealfall haben beide Seiten etwas davon: Das Unternehmen stellt sicher, dass seine Geschäftsziele erreicht werden. Es kann Strategien und Ziele kommunizieren und die Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen klarstellen.Abseits vom TagesstressDer Mitarbeiter profitiert davon, dass sich der Vorgesetzte einmal jenseits von Tagesstress und aktuellen Problemen einige Stunden für ihn Zeit nimmt, um seine längerfristige Entwicklung zu skizzieren. Was kann ich? Was kann ich noch nicht? Welche Freiräume und Entscheidungskompetenzen räumt man mir ein? Und vor allem: Wo will ich hin? In welchen Bereichen kann ich mein Aufgabenfeld und meine Kompetenzen erweitern und was brauche ich dazu noch? Alles Fragen, die ein Mitarbeiter im Jahresgespräch gemeinsam mit seinem Vorgesetzten klären kann. In vielen Unternehmen dient das Gespräch ausdrücklich als Grundlage für die Berechnung des variablen Gehaltsanteils.Idealerweise unterteilt sich ein Jahresgespräch in drei Abschnitte. Im ersten wird überprüft, ob die im Vorjahr vereinbarten Ziele erreicht wurden, im zweiten werden künftige Ziele und Aufgaben besprochen und im dritten Maßnahmen festgelegt, die für die Zielerreichung sinnvoll sind.Unsicherheit drohtNicht jedem behagt die Situation. Rainer Ottendörfer erinnert sich noch genau an sein erstes Mitarbeitergespräch. Er war erst ein paar Monate zuvor mit Ambitionen auf eine Führungsposition aus einer Freiburger Niederlassung in die Hauptverwaltung der Allianz in München gewechselt, als das erste Zielvereinbarungsgespräch mit seinem neuen Chef anstand. Wohl war ihm dabei nicht. Ottendörfer:„Ich war unsicher und hatte ein flaues Gefühl im Magen.“ Magengrimmen, für das Hans-Joachim Meinhard, Stellenleiter Recht und Steuern bei der Landesbausparkasse LBS in München, durchaus Verständnis hat. Auch er erinnert sich an Termine, „vor denen ich regelrecht Schiss hatte.“. Immer dann nämlich, wenn er wusste, dass er seinem Mitarbeiter nichts Gutes zu verkünden hatte.„Offen gestanden ging mir das Ganze anfangs gehörig auf den Keks.“ Meinhards Vorbehalt, als die Gespräche vor gut zehn Jahren eingeführt wurden: „Ich rede doch sowieso ständig mit meinen Mitarbeitern, da brauche ich so einen Schmarren nicht auch noch.“. Eine weit verbreitete Ansicht, die dazu führt, dass auch heute noch in vielen Unternehmen Mitarbeitergespräche regelrecht blockiert werden.Zudem werden die Betroffenen mit der Umsetzung der Idee im Alltag oft allein gelassen. Großunternehmen bieten zwar in der Regel Führungsseminare an, die beispielsweise bei der Allianz verpflichtend sind. Bei der HypoVereinsbank erhalten Vorgesetzte eine CD-Rom zum Üben. Danach heißt jedoch der simple Marschbefehl meist: Mach mal. Und im Mittelstand gibt es nicht einmal solche Grundschulungen.„Ich war unsicher und hatte ein flaues Gefühl im Magen.“ Magengrimmen, für das Hans-Joachim Meinhard, Stellenleiter Recht und Steuern bei der Landesbausparkasse LBS in München, durchaus Verständnis hat. Auch er erinnert sich an Termine, „vor denen ich regelrecht Schiss hatte.“. Immer dann nämlich, wenn er wusste, dass er seinem Mitarbeiter nichts Gutes zu verkünden hatte.„Offen gestanden ging mir das Ganze anfangs gehörig auf den Keks.“ Meinhards Vorbehalt, als die Gespräche vor gut zehn Jahren eingeführt wurden: „Ich rede doch sowieso ständig mit meinen Mitarbeitern, da brauche ich so einen Schmarren nicht auch noch.“. Eine weit verbreitete Ansicht, die dazu führt, dass auch heute noch in vielen Unternehmen Mitarbeitergespräche regelrecht blockiert werden.Zudem werden die Betroffenen mit der Umsetzung der Idee im Alltag oft allein gelassen. Großunternehmen bieten zwar in der Regel Führungsseminare an, die beispielsweise bei der Allianz verpflichtend sind. Bei der HypoVereinsbank erhalten Vorgesetzte eine CD-Rom zum Üben. Danach heißt jedoch der simple Marschbefehl meist: Mach mal. Und im Mittelstand gibt es nicht einmal solche Grundschulungen.
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Foto: G. Altmann/Pixelio
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Das Jahresgespräch: Ein wichtiges Feedback für Mitarbeiter und ChefFoto: © qba-libre - aboutpixel.de
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