Unternehmensberater

Finanzkrise entzaubert die Consulting-Branche

Hans-Jürgen Klesse, Julia Leendertse/wiwo.de
Hinzu kommt: Die in der Vergangenheit von vielen Managern als beinahe allwissend bewunderten Vollzeit-Ratgeber wurden von der Krise ebenso kalt erwischt wie ihre Kunden: „Wir haben das Ausmaß und das Tempo dieser Krise nicht kommen sehen“, musste etwa McKinsey-Weltchef Dominic Barton kürzlich in einem Interview einräumen.Zur Entzauberung des Beraterstandes beigetragen haben auch die kleinlauten Eingeständnisse von Barton und Konsorten nach Ausbruch der Krise: Die bisher propagierte Konzentration der Unternehmen aufs Kerngeschäft sei womöglich übertrieben worden, viele Entscheidungen seien „zu kurzfristig orientiert“, und überhaupt könnten die Großunternehmen einiges von der Langfrist-Sichtweise deutscher Mittelständler lernen. „Kein Wunder, dass die Kunden jetzt zweifeln, ob die Berater das viele Geld wirklich wert sind“, sagt ein ehemaliger Partner eines großen Beratungshauses.Hinzu kommt eine Entwicklung, die schon vor Beginn der Wirtschaftskrise begonnen hat: Die Struktur der Aufträge hat sich verändert. „Strategiethemen sind rückläufig, im Vordergrund stehen vermehrt operative und sogenannte Business-Excellence-Projekte, also Projekte zur messbaren Verbesserung der Managementqualität“, sagt Cardea-Partnerin Manger-Wiemann. Gefragt sind Spezialisten für die praktische Umsetzung – etwa bei der Umstellung auf neue IT-Systeme –, Restrukturierung und Lieferkettenmanagement, bestätigt auch Branchenexperte Fink: „Solche Aufträge machen in manchen Beratungshäusern mittlerweile zwei Drittel des Geschäfts aus.“Das Problem dabei: Innerhalb der Beraterzunft sind die Spezialisten im Vergleich zu den Generalisten vergleichsweise schlecht bezahlte Underdogs. Während Partner führender Strategieberater wie McKinsey, Boston Consulting, Bain oder Roland Berger ihren Kunden nach Berechnungen der Lünendonk-Marktforscher rund 5400 Euro Honorar pro Tag berechnen, müssen sich die Partner bei Spezialisten wie Brainnet oder Kerkhoff in der Regel mit knapp 3000 Euro zufriedengeben.Die Differenz zwischen den Tagessätzen führt dazu, dass das Geschäftsmodell der großen Strategieberater ins Schwanken gerät. Partnerschaften, wie sie außer bei Beratern auch in großen Anwaltskanzleien üblich sind, funktionieren wie eine Pyramide. An der Spitze stehen die Partner, denen das Unternehmen gehört. Sie entwickeln neue Konzepte und Methoden, akquirieren Aufträge und verdienen entsprechend ihrer Anteile am Unternehmen bei jedem Projekt kräftig mit.Niedrigere Honorare
Die Feldarbeit bei den Kunden erledigen Heerscharen von Juniorberatern – Hochschulabsolventen mit Prädikatsexamen, die mit vergleichsweise hohen Einstiegsgehältern, vor allem aber mit schnellen Karrieremöglichkeiten geködert werden. „Wer sich bewährt, hat die Chance, in nur wenigen Jahren vom Anfänger zum Partner aufzusteigen und damit in kürzester Zeit sehr viel zu verdienen“, sagt Fink. Dieser Karriere-Turbo führt dazu, dass die Zahl der Partner permanent wächst – er funktioniert aber nur, wenn ständig neue Aufträge ins Haus kommen, die die nachrückenden Jungtalente auslasten.

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